최근 대다수의 기업들이 경쟁력 강화의 일환으로 연봉제, 성과급제 등 능력/성과주의 인사제도를 도입하면서 평가의 공정성 확보가 매우 중요한 이슈가 되고 있다. 왜냐하면 이전까지믄 연공서열, 즉 근무년수에 의해서 급여가 결정되었지만 앞으로는 성과평가결과에 의해 급여가 결정되기 때문이다. 연봉제로 대표되는 능력/성과주의 인사제도의 본질을 따져 보면 결국 공정한 성과평가에 의해서 업무를 탁월하게 수행하는 사람에게 급여를 더 많이 주겠다는 것으로 요약할 수 있다. 이에 따라 재부분의 기업들은 구체적이고 세부적인 내용은 다르지만 능력/성과주의 인사의 조기정착을 위해 공정한 평가제도의 설계, 운영에 많은 노력을 기울이고 있다. 특히 이의 일환으로 대다수의 기업들은 성과평가의 핵심을 차지하고 있는 목표관리제도(MBO : Management by Objectives)를 도입하여 운영하고 있다.

목표관리제도 운영의 핵심은 목표관리 초기단계인 목표설정시 목표의 내용(지표 및 수준)을 무엇으로 할 것인가에 귀착한다. 따라서 설정단계시 바른 목표가 수립될 수 있도록 많은 노력을 투입해야 한다. 왜냐하면 목표설정 자체가 평가과정의 시작이고 볼 수 있기 때문이다. 바람직한 목표는 가능한 SMART 조건을 충족시켜야 한다. 여기서 S(Specific)는 사실에 근거하여 누구나 이해할 수 있는 구체적인 목표를, M(Measurable)은 달성정도를 정확하게 정량적/정성적으로 측정가능한 목표를, A(Alignment)는 조직전체, 소속부서, 개인의 사명 및 비전과 관련하여 적합성 있는 내용의 목표를, R(Result-controlled)은 피평가자가 통제가능하며 수용할 수 있는 내용 및 수분의 목표를, T(Timly)는 환경 및 상황의 변화가 반영된 목표를 의미한다. 예를 들어 1년 내(T) 보일러, 냉방기기 등 파워플랜트 설비의 고장발생률(M)을 현재 전체 가동시간의 10%수준에서 5%이내(R)로 감소시켜 유틸리티 지원의 안정을 확보한다(A, S). 또 다른 예로 6개월 내(T)에 업무수행에 필요한 최소수준을 갖추기 위해(A) 토익점수(M)를 현재 500점에서 650점(R)으로 향상시킨다(S) 등은 바람직한 목표의 예라고 할 수 있다.

목표설정 방식은 Top-Down, Bottom-Up, Middle-Up-Down 등 크게 3가지 방식이 있다. 그러나 중요한 것은 목표수립 방식이 아니라 목표의 실제 내용이다. 사례를 통해서도 알 수 있듯이 바람직한 목표를 설정하는 것이 중요한 것이며 성정 방식은 구성원의 성향, 업무특성, 조직문화 등을 고려해서 결정하면 되는 것이다.

펩시코의 목표설정 방식은 Top-Down 방식이다. 전사, 사업부, 개인별로 3-5개 정도의 핵심적인 목표를 설정하는데 개별목표는 가능한 한 정합성, 도전성, 구체성을 충족시키는 목표가 설정된다. 설정된 목표는 전사 차원에서 공표되며 관련 부서 구성원간 완전히 공유된다. 한번 설정된 목표는 지속적으로 모니터링된다. 예를 들어 영업성과의 경우에는 매주 리뷰/공표되며 실적이 부진한 경우에는 직속상관인 관리자가 부진이유를 체크하고 성과향상을 위해 적극적으로 지도/지원된다. 평가시에는 종합적인 관점에서 목표달성도 뿐만 아니라 목표달성과정을 평가하기 위해 11개의 리더쉽 항목을 평가하여 목표달성도 평가만으로 생길 수 있는 오류를 최소화하여 평가의 공정성을 지향하고 있다.

휴렛패커드의 목표설정 방식은 Bottom-Up 방식이다. 전사 차원에서는 가이드라인 성격의 일반적인 목표가 주어지고 사업부분별로 최고경영층의 간섭없이 자율적으로 구체적이고 도전적인 목표를 설정한다. 또한 개인의 경우에도 사업부분 목표와 밀접한 관련도는 떨어지더라도 창의력과 역량을 극대화하기 위한 구체적인 목표를 설정한다. 이때 설정되는 목표는 수치보다는 역량강화 등 질적 목표 중심으로 설정되고 수시로 직속상사에 의해 모니터링된다. 평가시에도 달성도보다는 종합적인 관점에서 성과물과 성과달성의 과정을 평가하기 위해 잘했으면 왜 잘했는지, 못했으면 왜 못했는지를 11개 개별 항목별로 구체적으로 설명하도록 되어 있다.

이 두 기업의 목표설정 방식은 조직문화, 최고경영층의 철학, 구성원의 성향의 차이로 완전히 다르지만 중요한 공통점이 있다. 평가자체 보다는 목표설정 및 모니터링 과정을 중요시 한다는 점, 직속상사가 전적인 책임을 갖고 종합적인 관점에서 피편가자의 목표달성을 지도/지원/평가한다는 점이다. 결국 두 기업은 성공적인 목표관리 제도의 운영을 통해 세계 초일류기업으로서의 항해를 지속하고 있는 것이다.

자료원 : LG경제연구원, 주간경제, 1999.5.26